“Praxissoftware ist einfach schlecht“: Wie Johannes und Andreas Zollmann (Zollsoft) aus dem Problem ihrer Eltern ein 700-Mitarbeiter-Unternehmen machen

Es gibt Branchen, in denen Software seit zwanzig Jahren nicht wirklich weiterentwickelt wurde. Nicht weil die Nachfrage fehlt. Nicht weil die Technologie nicht da ist. Sondern weil die Anbieter irgendwann aufgehört haben, an die Nutzer zu denken – und stattdessen anfingen, ihre Bestandssysteme zu pflegen. Gerade lange genug, um nicht zu sterben. Und das ist die gefährlichste Form der Stagnation: Sie sieht von außen aus wie Stabilität.

Johannes Zollmann — einer der beiden Brüder hinter Zollsoft, der 700 Mitarbeiter Arztpraxen-Software | ©️ Zollsoft, Jena

Genau in einem solchen Markt ist Johannes Zollmann mit seinem Bruder und einer dritten Geschäftsführerin angetreten. Das Ergebnis: Zollsoft, ein Unternehmen aus Jena, das mit seiner Software Tomedo zur Praxisverwaltung für Arztpraxen zur am schnellsten wachsenden Lösung im deutschen Gesundheitsmarkt geworden ist. Knapp 700 Mitarbeitende, eine Wechselquote der eigenen Kunden, die zehnmal niedriger liegt als der Marktdurchschnitt, und ein Wachstumstempo, das sich an der Zahl neuer Mitarbeitender ablesen lässt: allein in diesem Jahr knapp 100 neue Stellen, und am kommenden Montag starten wieder 20 Menschen.

Was macht dieser Case so relevant? Nicht die schiere Größe. Sondern die Klarheit der Strategie. Zollmann hat einen hochregulierten, krisensicheren B2B-Markt mit handwerklichem Tiefgang erschlossen – ohne Venture Capital, ohne Growth Hacks, ohne viralen Launch. Was bleibt, ist ein Lehrstück darüber, wie man in einem gesättigten Markt nicht einfach ein besseres Produkt baut, sondern eine bessere Logik.

Vom Elternproblem zum Marktführer

Johannes Zollmann ist Informatiker. Sein Bruder hat einen Doktortitel in Machine Learning und war vor der Gründung bei Google. Beide haben 2011 ein Softwareunternehmen gegründet – und das entscheidende Detail ist nicht ihr technischer Hintergrund, sondern der Auslöser: ihre Eltern.

Die Praxen ihrer Eltern – ein Chirurgie-Orthopädie-Verbund mit acht Ärzten und eine dermatologische Praxis mit vierzehn Ärzten – liefen auf einer Praxissoftware für Apple, die Ende der 1990er-Jahre entwickelt worden war und in den folgenden Jahrzehnten kaum erneuert worden war. 2011 funktionierte sie auf modernen Rechnern nicht mehr zuverlässig. Der logische Schritt wäre ein Systemwechsel gewesen. Das Problem: Das, was auf dem Markt verfügbar war, war genauso veraltet – egal ob für Apple oder Windows.

Zollmann beschreibt den Moment schlicht: "Da sind wir dann ziemlich überheblich auf den Plan getreten und haben gesagt, Software entwickeln ist kein Problem, da kennen wir uns mit aus." Das klingt nach jugendlichem Übermut. Es war aber auch der erste unternehmerische Vorteil: Sie hatten direkten Zugang zu echten Nutzern mit echtem Schmerz. Und sie mussten sich von Tag eins daran messen lassen, ob ihre Software tatsächlich besser war – an den Praxen ihrer eigenen Eltern.

Die Finanzierung lief über eben diese Praxen. Anfangs mit dem Versprechen, drei Entwickler anderthalb Jahre lang zu beschäftigen. Tatsächlich wurden es sieben Entwickler und zwei Jahre. Zollmann nennt das selbst den "Frosch im Wasser"-Effekt: hätten die Eltern von Anfang an gewusst, worauf sie sich einlassen, wäre das Projekt möglicherweise nie gestartet. Aber genau so – Schritt für Schritt, Vertrauen durch Nähe – ist aus einem internen Praxisprojekt ein skalierbares Unternehmensmodell geworden.

Der entscheidende Wendepunkt kam nicht mit dem Launch, sondern danach: Als im ersten Monat nach der offiziellen Markteinführung im Oktober 2013 sieben Arztpraxen zukauften, die Zollsoft vorher nicht kannte. Und im darauf folgenden Jahr weitere 150. Nicht durch Werbung. Durch Mund-zu-Mund-Empfehlung zwischen Praxen. Das war der Beweis, dass das Modell skaliert – und dass das Produkt selbst der Vertrieb war.

Was hätte schiefgehen können? Fast alles. Der Apple-Fokus war ursprünglich eine pragmatische Entscheidung – weil die Eltern Apple nutzten. Es war keine Marktanalyse. Und Apple-only in einem Markt, der fast vollständig auf Windows lief, war ein echtes Risiko. Zollmann räumt selbst ein: "Außerhalb des Apple-Markts wird sicherlich auch andere gute Software geben" – eine Fehleinschätzung. Aber es war die richtige Fehleinschätzung: Sie sorgten dafür, dass Tomedo auf Apple so gut war, dass Praxen bereit waren, ihre gesamte Hardware zu wechseln. Statt trotz Apple kamen irgendwann Praxen wegen Apple.

"Wir stecken alles, was wir zusätzlich verdienen, in Mitarbeiter"

Tomedo ist eine Praxisverwaltungssoftware – auf den ersten Blick ein klassisches B2B-SaaS-Modell. Aber was Zollsoft von den meisten SaaS-Unternehmen unterscheidet, ist eine bewusste Entscheidung gegen den schlanken Ansatz: Das Unternehmen hält den gesamten Lebenszyklus der Kundenbeziehung intern.

Das bedeutet konkret: Zollsoft entwickelt die Software, vermarktet sie, verkauft sie direkt und betreut die Kunden langfristig. Kein Channel-Partner, kein Reseller, kein "install and go". Wenn eine Praxis zu Tomedo wechselt, fährt ein Techniker vor Ort, richtet die Software ein, bindet Geräte an, schult das Personal und stellt sicher, dass die Abläufe danach besser laufen als vorher. Das klingt nach Dienstleistungsgeschäft. Es ist aber vor allem Produktschutz: Kein Arzt, der schlecht geschult worden ist, gibt der Software eine faire Chance.

Der Vertrieb ist dabei konsequent digital – Online-Präsentationen, keine Außentermine bis zur tatsächlichen Implementierung. Aber der Onboarding-Prozess ist analog und aufwendig. Diese Kombination – digitaler Verkauf, physische Implementierung – ist kein Widerspruch. Es ist eine Entscheidung darüber, wo menschliche Präsenz einen echten Unterschied macht.

Die Teamstruktur spiegelt diese Logik wider: Von knapp 700 Mitarbeitenden arbeiten rund 180 in der Entwicklung, 250–300 in Support und Technik, etwa 60–70 im Vertrieb und rund 20 im Marketing. Das Verhältnis ist ungewöhnlich. Bei vielen B2B-Softwareunternehmen dominiert Entwicklung oder Vertrieb. Bei Zollsoft ist der Support mit Abstand am stärksten besetzt – weil der Support der direkteste Feedback-Kanal zur Produktverbesserung ist. Wenn ein Update fehlerhaft ist, weiß die Entwicklung es laut Zollmann "innerhalb eines Tages", weil die Support-Hotline heiß läuft. Das ist kein Problem. Das ist Design.

Das Geschäftsmodell selbst ist einfach und robust: Arztpraxen zahlen Lizenzgebühren, die Marge wird vollständig in Mitarbeiter reinvestiert. "Wir stecken alles, was wir zusätzlich verdienen, in Mitarbeiter", so Zollmann. Das macht das Unternehmen aus traditioneller Investorenperspektive unattraktiv – kein Jahresgewinn, keine Dividende. Es macht es aber aus Wettbewerbsperspektive nahezu unangreifbar: Wer so reinvestiert, kauft sich kontinuierlich technischen Vorsprung.

Eines der stärksten Muster bei Zollsoft, dass die entscheidenden Innovationen nicht auf Kundenwunsch entstanden sind, sondern trotz fehlendem Marktbedarf. Zollmann nennt mehrere Beispiele, die alle denselben Bauplan haben: Technologie, die man 2015 entwickelt, die 2020 plötzlich unverzichtbar ist.

Das bekannteste Beispiel ist die Videosprechstunde. Zollsoft hat das Feature 2015 gebaut – zu einem Zeitpunkt, an dem Videokommunikation in Arztpraxen für die allermeisten Akteure undenkbar war. Die Entscheidung: ein Entwickler kümmert sich darum, ohne dass eine Praxis danach gefragt hätte. Die Logik dahinter: "Wir wissen nicht, wie der Markt aussehen wird, aber wir vermuten, dass das spannend wird." Mit Covid wurde aus der Randnotiz ein Pflichtfeature für jede Praxis in Deutschland.

Das gleiche Muster findet sich bei der digitalen Patientenakte – bereits 2017 als eigene Plattform entwickelt, unter dem Namen "Arzt Direkt". Dezentral, datenschutzkonform, ohne zentrale Datenhaltung. Zu einem Zeitpunkt, an dem die politisch definierte elektronische Patientenakte noch Jahre entfernt war und das ursprüngliche Konzept der EPA aus dem Jahr 2000 stammte.

Wie entsteht so etwas? Zollmann beschreibt den Prozess klar: "Wir schauen uns an, was die Probleme in den Praxen sind – und versuchen dann, nicht nur das lokale Problem für genau diese eine Praxis zu lösen, sondern globaler zu denken." Konkret: Eine Praxis braucht eine Möglichkeit, Laborwerte mit Patienten zu besprechen. Statt eine Speziallösung zu bauen, entstand daraus eine vollständige Plattform für die digitale Kommunikation zwischen Arzt und Patient.

Das ist kein Innovationsrezept, das sich einfach kopieren lässt. Aber es zeigt ein Prinzip: Der Unterschied zwischen einem Feature und einer Plattform liegt darin, ob man die dahinterliegende Frage löst oder nur die oberflächliche Anfrage. Und dieser Unterschied ist oft die Entscheidung über Skalierbarkeit.

Business Learnings

1. Zollsoft ist aus einem echten Nutzerproblem entstanden: den Eltern von Johannes Zollmann. Das klingt nach Zufall. Es ist aber Methode. Die Nähe zur Zielgruppe hat dafür gesorgt, dass die ersten Anforderungen nicht aus Marktanalysen kamen, sondern aus echten Praxisabläufen. Viele Gründer suchen nach dem "großen Markt" – und übersehen, dass der Zugang zu einem echten Nutzer mit echtem Problem das seltenere Asset ist. Wer seinen eigenen Schmerz löst, hat im B2B-Kontext oft den besseren Produktinstinkt als jemand, der aus der Distanz researcht.

2. Die Praxen der Eltern haben Zollsoft finanziert. Das war keine Seed-Runde. Es war ein klassisches "Design Partner"-Modell: Ein Erstnutzer bezahlt die Entwicklung, weil er ein so dringendes Problem hat, dass die Lösung selbst schon ihren Wert hat. Dieser Ansatz funktioniert in vielen B2B-Branchen – aber nur, wenn das Produkt von Anfang an so gebaut wird, dass es auch für andere nutzbar ist. Der Fehler vieler Gründer: Sie bauen für den einen Kunden, nicht für den Markt.

3. Die Entscheidung, Entwicklung, Vertrieb, Marketing und Support in-house zu halten, kostet kurzfristig mehr. Langfristig erzeugt sie aber einen Informationsfluss, den kein Drittanbieter replizieren kann. Der Support weiß, was nicht funktioniert. Der Vertrieb weiß, was die Kunden vergleichen. Das fließt direkt in die Produktentwicklung ein. Unternehmen, die diesen Kreislauf an externe Partner abgeben, verlieren nicht nur Marge – sie verlieren Marktintelligenz.

4. Die Videosprechstunde 2015, die digitale Patientenakte 2017, die Impfpass-App 2016: Zollsoft hat konsequent Features entwickelt, für die es noch keinen Massenmarkt gab. Das ist kein Zufall und kein Luxus. Es ist die Konsequenz daraus, dass man überschüssige Einnahmen in Entwicklungskapazität umwandelt, statt sie zu entnehmen. Wer immer nur auf Kundenwunsch entwickelt, ist immer einen Schritt hinter dem Markt.

5. Zwei bis drei Updates pro Woche sind für eine Praxisverwaltungssoftware in einem regulierten Markt ungewöhnlich. Zollmann sieht das als Stärke: Die Roadmap ist nicht in Stein gemeißelt, sie ist reaktionsfähig. Wenn ein Feedbacksignal kommt, kann binnen Tagen reagiert werden. Was das erfordert: exzellente Testprozesse, hohe Entwicklerdichte und einen Support, der als Frühwarnsystem funktioniert.

6. Der Markt für Praxisverwaltungssysteme schrumpft von einst fast 200 auf heute 131 zertifizierte Anbieter – und der Ex-Gesundheitsminister Lauterbach hatte sich öffentlich für noch weniger ausgesprochen. Für Zollsoft ist das gut: Sie sind groß genug, um die steigenden regulatorischen Anforderungen zu erfüllen. Für den Markt ist es problematisch: Weniger Wettbewerb bedeutet weniger Innovationsdruck. Zollmann sagt es selbst: "Wenn der Markt nicht breit genug ist, stirbt damit auch die Innovation." Das gilt für jede Branche, in der Regulierung den Marktzutritt kontrolliert.

7. Eine ZI-Studie zeigt: Die Wechselwilligkeit bei Tomedo-Kunden liegt bei 3 Prozent, der Marktdurchschnitt bei 30 Prozent. Zollmann ist ehrlich genug, einen Teil davon dem allgemeinen Wechselwiderstand zuzuschreiben – eine psychologische Barriere, die von den großen, etablierten Anbietern aktiv gepflegt wird. Aber er weiß auch: Das eigentliche Ziel ist, diesen Effekt durch echte Kundenzufriedenheit zu ersetzen. Denn eine Wechselbarriere, die auf Angst basiert, hält nicht. Eine, die auf Nutzerzufriedenheit basiert, schon.

8. Zollsoft hat bereits einen "Sprechstundenassistenten" im Einsatz: KI hört während des Patientengesprächs zu, dokumentiert und strukturiert nach Arztbrief-Vorgaben. Wo KI aber diagnostisch oder therapeutisch eingesetzt werden würde, greift die europäische Medizinprodukteregulierung – mit Zulassungszyklen von zwei bis drei Jahren. In einer Zeit, in der sich KI-Modelle im Jahrestakt verändern, ist das nicht nur ein Bürokratieproblem. Es ist ein strategisches Risiko für den gesamten deutschen Gesundheits-Tech-Standort. Ärzte nutzen ChatGPT per Copy-Paste, weil der zertifizierte Weg zu langsam ist. Das Paradox: Die Regulierung, die schützen soll, treibt das System in die unkontrollierte Nutzung.

9. Mit 700 Mitarbeitern an verteilten Standorten funktioniert Zollmanns Grundprinzip – jeder soll Entscheidungen selbst treffen – nur, weil es explizit in Firmenwerten verankert ist. Einer davon: "selbst entscheiden". Mitarbeiter fragen nicht, was sie tun sollen. Sie fragen nach dem Kontext, den sie brauchen, um selbst zu entscheiden. Das ist ein feiner, aber wichtiger Unterschied. Kultur ist keine Haltung, sie ist ein System.

Die beiden Gründer Johannes und Andreas Zollmann | ©️ Zollsoft, Jena

Zollsoft ist ein Unternehmen, das in einem Markt mit extrem hohen Eintrittsbarrieren – KBV-Zertifizierung, DSGVO, Medizinprodukterecht, Abrechnungsanforderungen der Kassenärztlichen Vereinigungen – trotzdem gewachsen ist. Und zwar nicht, weil es diese Barrieren ignoriert hätte, sondern weil es sie früher und gründlicher verstanden hat als andere.

Zollmann selbst sagt, dass das Unternehmen fünf bis sieben Jahre später wahrscheinlich nicht mehr hätte gegründet werden können. Die regulatorischen Anforderungen an neue Anbieter sind heute so hoch, dass ein Start ohne signifikantes Kapital kaum möglich wäre. Das ist der Timing-Vorteil, der jetzt als Burggraben funktioniert: nicht die Technologie, nicht das Produkt – sondern das Wissen, das man nur durch Jahre im Markt aufbaut. Und die Referenzen, die man braucht, um in politische Diskussionen überhaupt eingeladen zu werden.

Gleichzeitig zeigt der Case, dass Jena nicht zufällig der Standort ist. Thüringen, Sachsen, Ostdeutschland – Regionen, die oft mit dem Label "strukturschwach" versehen werden – haben offensichtlich Talente und Strukturen, die skalierbare Tech-Unternehmen ermöglichen. Zollsoft ist ein Gegenbeweis zum Mythos, dass relevante B2B-Software nur aus München, Berlin oder dem Silicon Valley kommen kann.

Was bedeutet das für Gründer, die heute einsteigen? Hochregulierte Märkte sind unbequem. Genau deshalb sind sie chancenreich: Die meisten Mitbewerber haben irgendwann aufgehört, richtig zu investieren. Wer konsequent reinvestiert und Regulierung als Kompetenz statt als Hindernis versteht, hat einen Vorteil, der sich über Jahre aufbaut – und dann kaum noch einzuholen ist.

Zollsoft ist kein Startup-Mythos. Es gibt keine glamouröse Funding-Runde, keinen viralen Moment, keine Pivot-Geschichte. Was es gibt, ist ein Gründer, der die Probleme seiner Eltern lösen wollte – und dabei einen Markt entdeckt hat, der genau darauf gewartet hatte.

Es gibt kein Framework, das man auf diesen Case anwenden kann, um schneller zu einem ähnlichen Ergebnis zu kommen. Was es gibt, ist eine Haltung: Wer mehr verdient, investiert mehr. Wer mehr investiert, baut mehr. Wer mehr baut, gewinnt mehr Vertrauen. Und Vertrauen in einem hochregulierten B2B-Markt ist das am schwersten kopierbare Asset überhaupt.

Ein Plädoyer für informierte Naivität

Ein Satz von Zollmann trifft das besser als jede Theorie: "Hätte ich ursprünglich gewusst, welche Komplexität dahintersteckt, dass wir irgendwann mal 700 Leute brauchen werden, wäre ich wahrscheinlich bei der Informatik geblieben." Es ist ein Plädoyer für informierte Naivität: Man muss nicht alles wissen, um anzufangen. Man muss nur bereit sein, nicht aufzuhören, wenn man es weiß.

Das ist der Kern, der zur Mission von EASTSIDE HEROES passt: Unternehmer, die fernab der Hypes echte Probleme lösen, in Märkten, die wenig glamourös sind, aber dafür beständig. Die nicht skalieren, weil ein Investor es verlangt – sondern weil das Produkt es verdient. Und die dabei lernen, dass der schwerste Teil des Unternehmertums nicht die Gründung ist, sondern das konsequente Weitermachen, wenn man weiß, wie groß das Spiel wirklich ist.