80 % Lohnfertigung sind ein Risiko: Marcus Cramer (KHW Geschwenda) baut einen Weltmarktführer für Kunststoffschlitten neu auf
Das eigentliche Risiko war nicht der Markt – sondern das Geschäftsmodell. 80 Prozent Lohnfertigung. Das klingt erstmal nach Sicherheit. Volle Maschinen. Große Kunden. Planbare Umsätze. In Wahrheit ist es oft das Gegenteil.
Als Marcus Cramer 2019 die Geschäftsführung von KHW im thüringischen Geschwenda übernimmt, ist genau das die Ausgangslage: Rund 80 % des Umsatzes stammen aus Lohnfertigung, nur etwa 20 % aus Eigenprodukten wie Schlitten oder Gartenartikeln. Viel Volumen. Wenig strategische Freiheit.
Mit Marcus Cramer, KHW Geschwenda | Foto: ESH
KHW ist zu diesem Zeitpunkt bereits einer der weltweit größten Hersteller von Kunststoffschlitten – aber wirtschaftlich stark abhängig von Aufträgen anderer.
Das Risiko liegt nicht im Produkt. Nicht im Standort. Nicht in der Nachfrage.
Das Risiko liegt in der Struktur. Wer 80 % für andere produziert, ist Preisnehmer. Wer Preisnehmer ist, verliert im Zweifel zuerst die Marge – und später die Kontrolle.
Cramer erkennt das früh. Und entscheidet sich für einen Weg, den viele Manager vermeiden: bewusstes Gesundschrumpfen.
Denn hier geht es um Fragen, die gerade viele Mittelständler umtreiben:
Wie löst man sich aus margenschwacher Lohnfertigung?
Wie baut man eigene Produkt-DNA auf?
Wie wird Energie vom Kostenfaktor zum Wettbewerbsvorteil?
Und wie denkt man Automatisierung so, dass Mitarbeiter nicht blockieren, sondern mitziehen?
Mit 31 Jahren übernimmt er 2019 die Geschäftsführung. Eine junge Führungspersönlichkeit in einem traditionsreichen Unternehmen mit langjähriger Belegschaft. Skepsis inklusive.
Doch die eigentliche Herausforderung liegt nicht im Alter – sondern in der Bilanz.
KHW macht damals mehr Umsatz als heute. Doch der Ertrag ist schwach. Banken sind zurückhaltend. Die Struktur ist fragil. Noch im ersten Jahr trifft Cramer zwei zentrale Entscheidungen:
Ausstieg aus dem Automotive-Geschäft (ca. 15 % Umsatzanteil)
Trennung von unprofitablen Kunden
Der Umsatz sinkt.
Heute liegt KHW bei rund 8,5 Millionen Euro Umsatz mit etwa 65 Mitarbeitenden. Aber: profitabler, stabiler, strategisch klarer.
Viele Unternehmen wachsen, weil sie Angst haben zu schrumpfen. Cramer schrumpft, um wieder wachsen zu können.
Das ist der Unterschied.
Der größere Kontext: Deutschland diskutiert über Deindustrialisierung, Energiepreise, Fachkräftemangel. Gleichzeitig zeigt ein Unternehmen wie KHW, dass es möglich ist, industrielle Wertschöpfung hierzulande neu zu denken – ohne staatliche Förderromantik, sondern mit klaren betriebswirtschaftlichen Entscheidungen.
Dieser Case betrifft also nicht nur Kunststoffunternehmen. Er betrifft jeden Unternehmer, der sich fragt:
Baue ich auf Volumen – oder auf Wertschöpfung?
Verwalte ich mein Geschäftsmodell – oder gestalte ich es aktiv um?
Marcus Cramer ist kein klassischer Gründer. Er ist gelernter Verfahrensmechaniker für Kunststoff- und Kautschuktechnik, später ergänzt um kaufmännische Ausbildung und Studium. Technik und Zahlen sind für ihn keine Gegensätze, sondern zwei Seiten derselben Logik.
Vor KHW arbeitet er in der Automobilzulieferbranche. Entwicklung, Vertrieb, Industriekontext. Ein klarer Karrierepfad. Als KHW anfragt, lehnt er mehrfach ab. Erst als sich bei seinem damaligen Arbeitgeber der nächste Karriereschritt verzögert, schaut er sich das Angebot ernsthaft an.
Hier beginnt der erste Konflikt: Ein 31-Jähriger übernimmt die Geschäftsführung eines traditionsreichen Unternehmens mit langjähriger Belegschaft und breit gestreutem Gesellschafterkreis. Widerstand? Ja, zumindest am Anfang. „Jetzt kommt so ein 31-Jähriger und will uns erklären, wie es geht“ – so beschreibt er die Stimmung.
Der Wendepunkt liegt nicht in großen Visionen, sondern in operativer Nähe. Cramer geht an die Maschinen, spricht auf Augenhöhe mit Technikern, versteht Prozesse im Detail. Glaubwürdigkeit entsteht hier nicht über Titel, sondern über Fachlichkeit.
Hier hätte die Geschichte auch scheitern können. Wenn die Eigenprodukte nicht skaliert hätten. Wenn Banken das Zwischenloch nicht mitgetragen hätten. Wenn interne Widerstände größer gewesen wären. Transformation ist nie nur eine Excel-Übung. Sie ist eine Wette auf die eigene strategische Lesart der Zukunft.
Unternehmen & Geschäftsmodell
KHW steht heute auf drei Säulen:
Winterprodukte (Schlitten)
Gartenprodukte (z. B. Hochbeete)
Lohnfertigung
Strategisches Ziel: 40 % Winter, 40 % Garten, 20 % Lohnfertigung.
Der eigentliche Hebel liegt in den Eigenprodukten. Lohnfertigung bedeutet Preisnehmer-Position. Eigene Produkte bedeuten Preishoheit.
Das Unternehmen hat in den letzten Jahren massiv in Direktlogistik investiert. Heute sind die 20 größten Kunden digital an KHW angebunden. Bestellt ein Endkunde online bei großen Handelsplattformen, wird das Produkt direkt aus Thüringen versendet – nicht bspw. aus dem zuständigen Amazon Zentrallager in Holland. Das reduziert Lagerkosten beim Händler und verschiebt operative Kontrolle zum Hersteller.
Hinzu kommt eine bewusst aufgebaute Flexibilität:
Produktionsumstellung innerhalb von 3–4 Tagen
bewusste Freihaltung von Kapazitäten
hohe Lagerhaltung für „Highrunner“-Produkte
In schneereichen Wochen kann die Produktion schnell hochgefahren werden. In zwei intensiven Winterwochen wurden rund 20.000 Schlitten verkauft – mit Potenzial für deutlich mehr.
Das Modell ist kein disruptives Startup-Konzept. Es ist ein modernisierter Mittelstand mit digitaler Prozessintelligenz.
Energie als Margenhebel – nicht als politisches Problem
KHW verbraucht jährlich rund 3,5–3,8 Millionen kWh Strom.
Anstatt über Energiepreise zu klagen, hat das Unternehmen begonnen, Energie als strategische Variable zu behandeln:
Stromdirekteinkauf an der Börse (Spotmarkt)
Maschinenbezogene Verbrauchsmessung
Massive PV-Investitionen
Wärmerückgewinnung
Planung von Großspeichern
Ziel: Bis zu 50 % Eigenstromproduktion.
Das ist kein Nachhaltigkeits-Marketing. Das ist Margenpolitik. Energie wird hier zur Controlling-Größe.
Viele mittelständische Unternehmen betrachten Strom als Fixkosten. KHW behandelt Strom wie einen Rohstoff mit strategischer Bedeutung. Das ist ein fundamentaler Unterschied im Denken.
Digitalisierung und Automatisierung
Digitalisierung zeigt sich durch:
Direkte Shop-Anbindung großer Kunden
Dropshipping aus Thüringen
ERP-Optimierung
Artikelbezogene Kommissionierung
Aufbau eigener IT-Kompetenz
Bestellt ein Kunde online bei großen Handelsplattformen, wird das Produkt oft direkt von KHW versendet.
Das verschiebt operative Kontrolle zurück zum Hersteller.
Und es zeigt: Digitalisierung ist Prozessarchitektur – kein Imageprojekt.
Cramer denkt auch Robotik, aber nicht als Personalabbau.
Er spricht über:
frühzeitige Ausbildung von Mechatronikern
spielerische Einführung neuer Technologien
Ersatz durch natürliche Fluktuation
Das ist ein anderer Ansatz als der klassische „Roboter ersetzt 10 Mitarbeiter“-Reflex. Technologie-Akzeptanz entsteht durch Beteiligung. Nicht durch Angst. Gerade im industriellen Mittelstand ist das ein unterschätzter Erfolgsfaktor.
Business-Learnings – was andere daraus lernen können
1. Umsatz ist kein Erfolgsindikator
Mehr Umsatz vor 2019, weniger Gewinn. Viele Unternehmen hängen emotional an großen Kunden – selbst wenn sie kaum verdienen.
Prinzip: Margenqualität schlägt Volumen.
2. Lohnfertigung ist strategisch fragil
Wer nur nach Vorgabe produziert, ist ersetzbar.
Übertragbar: Agenturen, Dienstleister, Zulieferer sollten prüfen, wo eigene IP entsteht.
3. Gesund schrumpfen ist oft mutiger als wachsen
Cramer hat bewusst Geschäft aufgegeben.
Fehler vieler Unternehmen: Wachstum auf wackligem Fundament.
4. Energie ist ein strategischer KPI
3,5–3,8 Mio. kWh Stromverbrauch jährlich. Maschinenbezogene Verbrauchsüberwachung. Direkter Einkauf an der Strombörse (Spotmarkt). Ausbau von PV und Großspeichern.
Prinzip: Wer über Energiepreise klagt, muss sie verstehen.
5. Interne IT-Kompetenz ist kein Luxus
Statt alles auszulagern, wurde eine IT-Stelle aufgebaut.
Fehler: Kritische Systemintelligenz extern belassen.
6. Flexibilität schlägt Vollauslastung
Nicht 100 % Maschinenlaufzeit ist das Ziel, sondern Reaktionsfähigkeit.
7. Automatisierung braucht Kultur
Roboter werden nicht eingeführt, um Menschen zu ersetzen, sondern um natürliche Fluktuation zu begleiten.
Spielerische Einführung statt Druck.
8. Regionale Wertschöpfung ist Strategie
Werkzeuge werden bewusst in Thüringen oder Europa gebaut. Nicht aus ideologischen Gründen – sondern wegen Resilienz und Geschwindigkeit.
5. Strategische Einordnung – was dieser Case über unsere Zeit sagt
Während viele über KI-Startups sprechen, optimiert KHW Maschinenlaufzeiten und Energieeinkauf.
Und doch ist das hochmodern. Digitale Shop-Anbindungen, Dropshipping, datengetriebene Kalkulation.
Der größere Trend:
Industrie bleibt – wenn sie effizienter wird.
Energie wird zur Margenstrategie.
Automatisierung ersetzt nicht sofort Menschen, sondern Prozesse.
Nachfolge muss früh gedacht werden.
Markenstrategie, Eigenmarken – und das ostdeutsche Marketing-Phänomen
Ein Punkt, der im Gespräch fast beiläufig auftaucht, aber strategisch enorm ist, betrifft die Marke selbst. KHW ist in vielen Skigebieten Marktführer bei Kunststoffschlitten. Hohe Marktanteile. Technisch ausgereifte Produkte. Starke Präsenz im Handel. Und trotzdem: Die Dachmarke KHW ist beim Endkunden oft weniger präsent als das Produkt selbst.
Das ist kein Einzelfall. Das ist ein Muster.
In Ostdeutschland gibt es unzählige starke Produktionsunternehmen mit exzellenten Produkten – aber ohne eigene Marketingstelle. Ohne klare Markenstrategie. Ohne systematische D2C-Logik. Marketing war lange „mitgedacht“, aber selten institutionalisiert. Vertrieb ja. Produktion ja. Marke? Optional.
Erst jetzt – häufig mit der nächsten Generation – beginnt ein Umdenken. Plötzlich wird verstanden: Wertschöpfung endet nicht am Werkstor.
Was mich bei Marcus Cramer überrascht hat: Er wirkt hier nicht wie ein klassischer Produktions-Geschäftsführer. Er spricht nicht nur über Maschinenlaufzeiten und Energiepreise, sondern über Markenwelten, Produktpositionierung und Wahrnehmung. Man merkt: Er denkt in Narrativen. In Kundenerlebnissen. In strategischer Sichtbarkeit.
Und das ist entscheidend.
Wenn der Anteil der Eigenprodukte steigt, steigt automatisch die Bedeutung der Marke. Denn Preishoheit entsteht nicht nur durch technische Qualität – sondern durch Wahrnehmung.
D2C bedeutet in diesem Kontext nicht nur ein eigener Online-Shop. Es bedeutet:
eigene Kundendaten
direkte Feedbackschleifen
schnellere Produktzyklen
stärkere Verhandlungsposition gegenüber dem Handel
Eigenmarke heißt: Ich bestimme Preis, Positionierung und Story.
Und genau hier liegt die große Chance vieler ostdeutscher Unternehmen. Sie haben Substanz. Sie haben Produktqualität. Aber sie haben oft noch nicht die Marke dazu gebaut.
KHW steht exemplarisch für diesen Übergang: vom starken Produzenten zur strategisch denkenden Markeninstanz. Das ist die nächste Evolutionsstufe industrieller Unabhängigkeit.
Und genau deshalb ist dieses Thema für uns bei EASTSIDE HEROES zentral: Wir müssen nicht erst Innovation erfinden. Wir müssen vorhandene Stärke sichtbar machen.
